當責階梯(Ladder of Accountability)於食品保護風險矩陣模型之應用

 全球越來越關注食品安全議題，更是企業永續經營的根本。
國際食品安全管理已由HACCP擴大升級至經濟動機攙偽及食品防禦等面向並作為進入通路市場的關卡。

Paul Byrne的當責階梯(Ladder of Accountability)

當責階梯(Ladder of Accountability)
▋「當責階梯」這個概念由保羅·伯恩 (Paul Byrne) 推廣，源自布魯斯·戈登 (Bruce Gordon)，它直觀地展現了個人和組織從不負責任的被動行為轉變為負責任的主動領導所需要採取的步驟。

▋當責階梯
→ 指出的是 如何有助於識別個人或團隊目前處於哪個責任層級，
→ 並提供了一個清晰的路徑思維，
→ 指引如何持續與漸進提升到更高層次的當責層級。

▋當責定義

＊ ​當責是承擔責任並履行責任的過程。
→ 它需要一定程度的主人翁精神，包括主動承擔承諾。 → 這種觀點涵蓋了當前和未來的努力，而不是被動的和歷史的解釋。

透過當責階梯應用於食品保護風險矩陣各個面向之食品事件

透過理解Paul Byrne的當責階梯(Ladder of Accountability)，並將其應用於食品保護風險矩陣的各個面向，「食品公司」可以更清晰地認識到在不同當責層次下面對食品事件時的挑戰與因應方式。

食品公司食品事件應對與當責分析

食品業者在面對食品事件、食品安全事件與食物中毒事件時，其危機與挑戰的因應預防對策與有效管制措施及方案，可以從食品保護風險矩陣的四要件：食品品質、食品安全、食品防禦、食品詐欺出發，並藉由Paul Byrne的責任階梯 (Ladder of Accountability) 來理解不同當責層次下的應對方式。

食品保護風險矩陣的四要件與食品事件

• 食品品質 (Food Quality): 指食品的感官特性（如色、香、味、口感）、營養價值、新鮮度等是否符合標準。食品品質事件可能涉及產品變質、異物混入但不影響安全等問題。
• 食品安全 (Food Safety): 指食品中是否存在可能對消費者健康造成不良影響的生物性、化學性或物理性危害。食品安全事件包括微生物污染、農藥殘留超標、重金屬污染、非法添加物等，嚴重可能導致食物中毒。
• 食品防禦 (Food Defense): 指保護食品供應鏈免受故意污染或破壞的措施，通常是出於經濟、意識形態或恐怖主義動機。食品防禦事件可能包括蓄意投毒、破壞生產設備等。
• 食品詐欺 (Food Fraud): 指為獲得經濟利益而進行的食品摻假、偽造、誤標等欺騙行為。食品詐欺事件可能涉及以低價原料冒充高價原料、虛報產地、誇大功效等。

無論「食品公司」發生的事件屬於哪個範疇，都將面臨聲譽受損、消費者信任危機、法律責任、經濟損失等多重挑戰。有效的預防對策與管制措施，以及在事件發生後的迅速且負責任的應對至關重要。

以 Paul Byrne 的責任階梯 (Ladder of Accountability) 描述範例「頂尖食品公司」面對食品事件的當責層次與因應

Paul Byrne 提出的當責階梯將個體面對責任時的參與程度劃分為十個層次，從不自覺到積極影響他人。以下將詳細描述每個層次在「頂尖食品公司」可能發生的情況，並以一起假設的「頂尖食品公司」某批即食產品被檢出微生物超標的食品安全事件為例進行說明。

1. 不自覺 (Unaware)

• 定義: 對問題或其責任毫無察覺，缺乏必要的知識去理解需要做什麼。
• 現實狀態: 「頂尖食品公司」的基層員工可能未意識到生產過程中潛在的微生物污染風險，或者認為現有的清潔和衛生流程已經足夠，對近期內部或外部（如供應商）發生的類似食品安全警示毫無所知。
  例如，新進員工未經完整的食品安全培訓，不了解重要管制點 (CCPs) 的重要性。
• 心理狀態: 無知、茫然。
• 思維特點: 「這不關我的事」、「我不知道會這樣」。
• 轉化起點: 透過教育訓練、內部通報、法規宣導等方式，讓員工意識到食品安全的重要性以及個人在其中的責任。
  例如，公司發布了關於近期食品安全事件的內部通告，並要求所有員工參與食品安全知識競賽。

2. 指責他人 (Blaming Others)

• 定義: 意識到問題，但選擇指責他人而非承擔任何責任，認為問題都是別人的錯。
• 現實狀態: 當產品被檢出微生物超標時，生產線主管可能將責任歸咎於設備供應商提供的消毒設備不夠力，或者認為是品管部門的檢驗不夠嚴格才沒有及早發現。採購部門可能抱怨原料供應商提供的原料就已經帶有污染。
• 心理狀態: 推卸責任、防禦。
• 思維特點: 「這是XX部門的錯」、「如果不是XX，就不會發生這種事」。
• 轉化起點: 強調共同責任和團隊合作的重要性，引導員工從自身角度思考可以如何改進。
  例如，舉行跨部門會議，鼓勵各部門分享在食品安全方面的挑戰和改進建議，而非互相指責。

3. 找藉口 (Excuses)

• 定義: 承認問題，但提供各種藉口解釋為什麼他們無法處理或解決問題，通常會引用外部因素或限制。
• 現實狀態: 生產線員工可能聲稱當天生產壓力太大，時間不夠仔細清潔；或者說最近天氣潮濕，微生物容易滋長是不可避免的。
  品管部門可能辯解說檢驗資源有限，無法對每一批產品進行全面檢測。
• 心理狀態: 無助、委屈。
• 思維特點: 「我盡力了，但是...」、「這是不可抗力」。
• 轉化起點: 鼓勵員工提出具體可行的解決方案，並提供必要的資源和支持。
  例如，針對生產壓力過大的問題，重新評估生產排程，增加人手或優化流程。

4. 等待和希望 (Wait and Hope)

• 定義: 意識到問題，但希望問題自行解決或由他人處理，有認知但無行動。
• 現實狀態: 管理層可能寄希望於這只是單一批次的問題，後續產品檢驗合格就好；或者期待政府主管機關不會注意到這次事件。
  員工可能私下議論，但沒有人主動提出解決方案或採取行動。
• 心理狀態: 被動、觀望。
• 思維特點: 「應該會沒事的吧」、「看別人怎麼做再說」。
• 轉化起點: 強調主動性和責任感，明確指出不作為的風險和後果。
  例如，管理層公開表態將積極應對此事，並成立專案小組負責調查和改善。

5. 承認現實 (Acknowledge Reality)

• 定義: 承認問題的真實性以及自身在其中的角色，但尚未開始採取改正行動。這是責任階梯的轉捩點。
• 現實狀態: 「頂尖食品公司」的管理層公開承認產品確實存在微生物超標的問題，並初步承認在生產流程、衛生管理方面可能存在不足。
  部分員工開始反思自身在日常操作中是否忽略了某些細節。
  例如，生產主管開始回顧當天的生產記錄，品管人員重新審視檢驗流程。
• 心理狀態: 意識到問題、初步承擔。
• 思維特點: 「確實發生了」、「我們可能需要做些什麼」。
• 轉化起點: 鼓勵深入分析問題原因，並承諾採取行動。
  例如，公司高層承諾將投入資源進行徹底調查，並根據調查結果制定改進計劃。

6. 承擔責任 (Own It)

• 定義: 承擔問題的所有權，接受處理問題的責任，並開始承諾解決問題。
• 現實狀態: 「頂尖食品公司」的總經理公開向消費者道歉，並宣布將主動召回問題批次的產品，並承諾將查明根本原因並進行整改。
  生產部門主管承認在衛生管理方面存在疏忽，品管部門主管承諾將全面檢討和加強檢驗流程。
• 心理狀態: 負責、承諾。
• 思維特點: 「這是我們的責任」、「我們要解決這個問題」。
• 轉化起點: 開始主動尋找解決方案。
  例如，公司成立跨部門的危機處理小組，明確各部門的責任和時間表。

7. 尋找解決方案 (Find Solutions)

• 定義: 不僅承擔責任，還積極尋找解決方案，探索各種可行的選項來解決問題。
• 現實狀態: 危機處理小組開始分析生產流程中的每一個環節，尋找可能的污染源。
  也可能會諮詢外部專家，引進更先進的檢驗技術和設備，重新評估和修訂衛生管理標準操作程序 (SSOP)。
  例如，生產部門研究是否需要更頻繁地更換消毒液，品管部門考慮導入快速微生物檢測方法。
• 心理狀態: 積極、創新。
• 思維特點: 「還有什麼方法可以做？」、「我們可以怎麼改進？」。
• 轉化起點: 決定並開始實施具體的解決方案。
  例如，危機處理小組制定了詳細的整改方案，包括設備更新、員工再培訓、流程優化等，並獲得管理層的批准。

8. 採取行動 (Take Action)

• 定義: 實施已確定的解決方案，採取具體的步驟來解決問題。
• 現實狀態: 「頂尖食品公司」開始執行整改方案，包括更新消毒設備、加強員工食品安全培訓、嚴格執行新的衛生管理流程、進行全面的生產環境清潔消毒等。
  品管部門開始使用新的檢驗方法對每一批產品進行更嚴格的檢測。
• 心理狀態: 決心、執行。
• 思維特點: 「我們正在這麼做」、「我要把事情做好」。
• 轉化起點: 持續監控行動的進展和效果，並根據需要進行調整。
  例如，品管部門定期匯報檢測結果，生產部門監控新的衛生管理流程的執行情況。

9. 促成結果 (Make It Happen)

• 定義: 不僅採取行動，還會持續跟進以確保解決方案有效，監控進展並根據需要進行調整。
• 現實狀態: 經過一段時間的整改和嚴格管控，「頂尖食品公司」的產品微生物超標問題得到有效控制，後續批次的產品檢驗均合格。
  公司主動向消費者和主管機關公開整改結果，重建消費者信心。
  例如，公司發布新聞稿，詳細說明了整改措施和取得的成效，並邀請媒體參觀生產線。
• 心理狀態: 堅持、負責到底。
• 思維特點: 「我們成功了」、「我們要確保不再發生」。
• 轉化起點: 將成功的經驗制度化，並鼓勵他人也積極承擔責任。
  例如，公司將這次事件的教訓納入員工培訓教材，並建立更完善的食品安全管理體系。

10. 啟發他人 (Inspire Others)

• 定義: 領導者啟發並鼓勵他人承擔責任，創造一種積極主動解決問題的文化。
• 現實狀態: 「頂尖食品公司」不僅成功解決了本次食品安全事件，還將其經驗分享給同業，協助其他食品製造商提升食品安全管理水準。
  公司內部形成了一種以積極承擔責任、主動解決問題為榮的文化。
  例如，公司的總經理在行業研討會上分享了本次事件的經驗教訓和整改措施，贏得了同業的尊重。
• 心理狀態: 榜樣、賦能。
• 思維特點: 「我們如何幫助更多人？」、「我們要建立一個更安全的食品產業」。
  
  

預防對策與有效管制措施及方案 (結合食品保護風險矩陣)

在不同當責層次下，「頂尖食品公司」採取的預防對策和管制措施也會有所不同。隨著公司和員工的當責層次提升，預防將更加主動和深入，管制措施也將更加有效。

• 提升食品品質:
• 低當責層次: 可能只是被動接受客訴，缺乏主動改善的意願。
• 高當責層次: 將主動進行市場調查，了解消費者需求，優化產品配方和生產製程，建立完善的品質管理體系。
• 強化食品安全:
• 低當責層次: 可能只是符合基本的法規要求，缺乏對潛在風險的深入評估和預防。
• 高當責層次: 將建立全面的食品安全管理體系 (如HACCP、ISO 22000)，進行風險評估和危害分析，建立重要管制點，嚴格執行衛生標準操作程序，定期進行內部稽核和外部驗證，加強供應商管理，建立產品追溯體系。
• 落實食品防禦:
• 低當責層次: 可能認為食品防禦是政府或大型企業的事情，自身無需過多關注。
• 高當責層次: 將評估潛在的食品防禦風險，建立安全防護措施（如門禁管理、監視系統），進行員工背景調查和安全意識培訓，制定應急預案。
• 打擊食品詐欺:
• 低當責層次: 可能對供應商提供的資訊缺乏核實，容易被欺騙。
• 高當責層次: 將建立嚴格的採購流程和供應商評估體系，進行原料檢驗和成分分析，確保產品標示真實準確，建立內部舉報機制。

當責十階的重點回顧

階層	定義	現實狀態（頂尖食品案例）	心理狀態	思維特點	轉化起點
1	不自覺	基層員工不了解微生物污染風險	無知	這不關我的事，我不知道會這樣	教育訓練，內部通報
2	指責 他人	主管將責任歸咎於設備或品管部門	推卸責任	這是XX的錯，如果不是XX...	強調共同責任，引導反思自身可改進之處
3	找藉口	員工以生產壓力大、天氣潮濕為由解釋污染	無助	我盡力了，但是...，這是不可抗力	鼓勵尋找解決方案，提供資源支持
4	等待和希望	管理層寄希望於問題自行消失或他人解決	被動觀望	應該會沒事的吧，看別人怎麼做	強調主動性，指出不作為的風險和後果
5	承認 現實	管理層承認產品微生物超標，初步承認自身不足	意識到	確實發生了，我們可能需要做些什麼	鼓勵深入分析原因，承諾採取行動
6	承擔 責任	總經理公開道歉並宣布召回，各部門主管承諾改進	負責承諾	這是我們的責任，我們要解決問題	開始主動尋找解決方案，成立危機處理小組
7	尋找解決方案	危機小組分析污染源，諮詢專家，修訂SOP	積極創新	還有什麼方法可以做？怎麼改進？	決定並實施具體解決方案
8	採取 行動	公司執行整改方案，更新設備，加強培訓，嚴格執行	決心執行	我們正在這麼做，我要把事情做好	持續監控進展，根據需要調整
9	促成 結果	問題得到有效控制，產品檢驗合格，重建消費者信心	堅持到底	我們成功了，要確保不再發生	將成功經驗制度化，鼓勵他人承擔責任
10	啟發 他人	分享經驗給同業，公司形成積極當責文化	榜樣賦能	如何幫助更多人？建立更安全產業	持續引領，推動組織和產業的共同進步

自我檢測和十階行動提示

階層	自我檢測	行動提示
1	我是否充分了解食品安全/品質/防禦/詐欺的相關知識？	主動學習相關知識，參加培訓課程，了解公司政策與流程。
2	當出現問題時，我是否傾向於先找別人的錯誤？	反思自身在問題中的角色，避免指責，關注共同責任。
3	我是否經常為自己未能完成的工作尋找外部理由？	審視藉口背後的真實原因，主動尋求支持和資源。
4	面對問題，我是否習慣等待別人指示或期望問題自行消失？	主動思考解決方案，向上級或相關部門提出建議。
5	我是否願意承認問題的真實性以及自身可能存在的不足？	誠實面對問題，勇於承認錯誤，為後續行動奠定基礎。
6	我是否願意主動承擔解決問題的責任，而不是被動接受？	主動請纓負責相關工作，積極參與問題解決過程。
7	我是否會積極思考多種可行的解決方案，而不是固守舊方法？	拓展思路，尋求創新方法，參考外部經驗和最佳實踐。
8	我是否能將解決方案落實到行動中，並按計劃執行？	制定詳細計劃，嚴格執行，克服障礙，確保行動有效。
9	我是否會持續跟進行動的進展，並根據結果進行調整？	定期監控，收集數據，分析結果，及時調整策略和方法。
10	我是否能以自身的積極行動影響和鼓勵他人也承擔責任？	分享經驗，提供支持，成為榜樣，營造積極當責的團隊氛圍。

透過理解 Paul Byrne 的當責階梯，並將其應用於食品保護風險矩陣的各個面向，「頂尖食品公司」可以更清晰地認識到在不同當責層次下面對食品事件時的挑戰與因應方式。提升整體員工和管理層的當責意識，從不自覺逐步走向啟發他人，將能建立更強大的預防體系和更有效的危機應對機制，最終保護消費者權益和企業聲譽。

參考資料:
1. The book: The Oz Principle: Getting Results Through Individual and Organizational Accountability. by Roger Connors · Craig Hickman · Tom Smith.
https://scispace.com/pdf/the-oz-principle-getting-results-through-individual-and-4v7133t3w1.pdf
2. Dr Shoury Kuttappa. THE PATH TO ACCOUNTABILITY: BEHAVIORS ASSOCIATED- Chapter -01
https://shoury01.medium.com/accountability-behaviors-associated-c35986a81565
3. Dr Shoury Kuttappa. THE PATH TO ACCOUNTABILITY: BEHAVIORS ASSOCIATED- Chapter -02
https://shoury01.medium.com/the-path-to-accountability-behaviors-associated-ba65a3f82abe
4. Md. Ali Ahsan, PhD. The Ladder of Accountability: A Professional and Evidence-Based Analysis
https://www.linkedin.com/pulse/ladder-accountability-professional-evidence-based-analysis-ahsan-7zuwc
5. Paul Byrne. Accountability.
https://www.linkedin.com/posts/ptbyrne_accountability-nearly-every-organization-activity-7186238233498857472-LAAz